餐厅传菜员的收入都能达到3000元。

去年8月，煤矿全面停产，按照相关要求，通过改造，要将4万吨的煤矿提升为6万吨，随后又被要求提升到9万吨，所以煤矿一直处于停产状态。矿工的饮食、身体状况，要经过疾控部门检查。

关闭煤矿，相关部门可通过多种方式进行解决，但是，被封闭矿井的管理问题却又呈现在了人们眼前。到山西考察过的煤炭行业人士发现，山西的煤炭分布较广，在地底可延伸数十公里。他们的抱怨很多，担心政策风险，有些人静观其变，也有人就是在等待补偿后关闭或被兼并。完成民族文化示范村的配套工程。回归农业，让村子大变样有煤炭资源，村民们仅需短暂的培训就可变成矿工上岗，青壮年矿工的月收入最低可达两三千元，假如资源枯竭后，这些人又该怎么办？这事好办。

他的煤矿最红火的时候，工人曾经达到1500人。所以，迄今为止，前往富源、宣威考察的外来投资商络绎不绝，却未能完成真正意义上的外来资本注入和先进管理经验驻足。整顿清理一部分，彻底整顿劳动组织，清掉挂靠、顶名人员，开除常病、常学、长期不在岗以及违反劳动组织纪律应予以除名的各类人员。

龙煤设计研究院整合后资质范围扩大、升级，与沈阳、北京、哈尔滨设计院建立合作关系，与山西资源整合煤矿、鸡西宝泰龙公司和东宁三岔口矿井达成了设计合作意向，与沈阳设计院联合设计鹤岗鸟山矿、七台河向阳矿，首季外部市场收入达到15%以上，设计工程量累计完成3.45亿元，收入1034万元，超计划263万元，利润82万元。集团下发了《关于2010年存续企业深化辅业改制的指导意见》，四矿集团针对部分存续单位改制不彻底、机制转变不到位的问题，对已改制单位进一步做好股权结构调整，采取国有股权向职工转让、招商引资、管理层收购等形式，降低国有股本比例，向非国有法人控股或民营方向推进。抓好安全首要是落实责任制度。加强安全隐患排查治理，集团建立领导班子与分子公司安全联系制度，分组包保，不定期检查抽查安全工作情况。

彻底改变和摆脱既有思维方式的束缚和路径依赖，转变煤炭生产方式和经济发展方式，集约、安全、高效生产是当务之急，也是科学发展所需。另一个煤矿改扩建的矿建工程已经开工，预计今年新疆能源公司可出煤50万吨，完成资源掌控量30多亿吨，三年内煤炭产量达到500万吨规模。

加大事故责任追究力度，发生1人死亡事故，集团监督对责任人的追究。层层落实管理人员(工程技术人员)的安全生产责任制、职能部门的业务保安责任制和各工种的安全岗位责任制。集团突出煤矿重点，统筹兼顾，多方面实施结构调整，努力向结构调整要质量。同时，切实加快科技兴企步伐，加快项目建设，通过科技手段，解放一部分劳动力，调剂补充不足。

是转变发展方式，优化生产布局，淘汰落后产能，提高矿井防灾抗灾能力的本质要求。一季度，抢抓煤炭售价上扬有利时机，煤炭产量完成1204万吨，同比减产126万吨。加强资源管理，持续增强发展后劲。实施电煤保压战略，控制电煤发运，坚定不移保省内重点用户，压减省外和非重点用户销量，引导电厂签订其它煤炭品种，比照市场价格接煤，一季度，发往电厂11级气精煤4.1万吨，开创了精煤销往电厂的先例。

已减掉采区21个、采煤工作面27个、掘进工作面45个，大幅度压减不安全产能318万吨，确保全年完成压减产量872万吨大目标。各存续企业都把强化管理、提高效益、扭亏增盈作为重点工作来抓，建立经营目标考核体系，按照集团下达的经营目标，制定扭亏规划，层层分解落实减亏指标，有针对性地采取扭亏措施，不同程度在盘活存量、扩大增量上下功夫。

一季度，先后对11·21事故后安全工作不力的鹤岗分公司主要领导进行调整，对几起未遂和已发生事故的责任人给予严厉处分。钱从哪里来，人往哪里去，生存发展的问题现实地摆在了集团面前。

完成产值1830.51万元，实现利润53万元，结束了整合前各地质队都亏损经营的局面。在煤矿项目上，按照集约生产原则，通过优化设计、完善系统，将东荣一矿设计能力由90万吨提高到120万吨，将荣华立井设计能力由90万吨提高到210万吨，年底前两个在建矿井一期投产。整合了两个煤矿和一个勘探区，正着手建设两个60万吨矿井。集团重新理顺和明确了龙煤股份公司、分公司和煤矿三级安全生产职责，强化各层面安全工作领导权、决策权和管理权。集团主要领导亲自实地考察、调研，多次研究开发管理资源的重大问题，成立新疆能源公司，推进新疆资源开发合作，取得了阶段性成果。高突矿井全部设置瓦斯抽采区，配备充足的抽采装备和专业抽采队伍。

集团全面加强干部职工的安全培训工作，各分子公司进一步加大投入，改善学习培训条件，建立安全培训基地，改进培训内容，提高培训质量，努力实现由重标向重本、由重培向重训、由必会向必做的转变。实施特殊品种煤战略，开发优质动力煤、洗块煤26.9万吨，低热值煤42万吨，拉动电煤综合价格提高。

以点带面，强力推进瓦斯治理，全年瓦斯抽采总量奋斗目标3亿立方米，瓦斯抽采率达到47%，做到先抽后采。加大日常督察力度，安监系统对重点矿井、重点部位实施重点督察。

经过学习讨论，集团上下感到：虽然事故发生有其历史形成的落后系统设计、采掘布局不尽协调、劳动组织不尽合理等客观原因，但深层次看，事故根源是落后的思想观念、粗放的生产方式和发展方式。上缴税金11.8亿元，实现利润2.5亿元，同比增盈2.9亿元，集团经济呈现良好发展态势。

集团出台配套政策，要求各分子公司新增各类用工必须报审，严格做到增人不增工资、减人不减工资，严格控制用工总量，实施工资总额预算管理。龙煤地勘公司整合重组后，一季度完成勘探进尺19370米，超产2370米，同比增长7702米。重点强化干部安全素质和能力考核，提高煤矿干部准入门槛，规定后备干部没有安全及相关专业、考核不合格不予提拔。集团多次召开专题会议，学习省政府相关指示精神，总结事故教训，查找事故根源，班子成员深入各煤矿，督导、落实减人减面压产任务。

经营创效能力逐步增强。各分子公司严格执行干部井下带班制度，年初以来，开展安全生产百日会战，集中组织了两次安全大检查，查出的隐患和问题全部挂牌督办，闭合整改。

针对用人多、效率低的实际，在不具备大规模减员的政策环境下，确立了整顿、规范、优化、提高的工作思路，即整顿队伍、规范管理、优化结构、提高效率，部署了科学合理定员、逐年消化冗员、严格控制增员的工作重点。各煤矿集团都确定了一户重点改制单位，促动存续企业改革改制工作的不断深入。

煤炭销量完成943万吨，同比少销118万吨。实施下海煤战略，根据市场形势，适时调剂下海煤发运比例，平衡了东北区域煤炭供需形势，增强了集团对区域煤炭市场的调控力。

更是加快推进安全高效矿井建设，提高矿井集约化程度、劳动效率和单产单进水平的有效途径。内部改革改制进度加快。思路决定出路11·21事故发生后，省政府作出减人减面压产决定。根据三独立、五分开实际，规范了股份和存续的关系，按照合同和协议要求，理顺股份和存续劳务、产品等经济往来渠道，靠机制激活存续企业争生存求发展的内在动力。

集团加强财务制度建设和财务监督，防范和化解财务风险。完善资金池制度，促进资金集中管理，降低财务费用，集中财力办大事。

通过新上项目，带动一部分人员分流。通过项目建设，逐步做强煤炭经济板块，构建起煤电、煤化经济板块，优化集团产业结构，培育新的经济增长点，增强集团抵御煤炭市场风险的能力。

正常调出一部分，对企业不特别需要的人员，一律准予调出。抓好安全根本是要提高队伍素质。